PLG　プロダクト・レッド・グロース「セールスがプロダクトを売る時代」から「プロダクトでプロダクトを売る時代」へ

PLG　プロダクト・レッド・グロース「セールスがプロダクトを売る時代」から「プロダクトでプロダクトを売る時代」へ
Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself
ウェス・ブッシュ(著), UB Ventures(著), 八木映子(翻訳)
ディスカヴァー・トゥエンティワン (2021/10/22)

ウェス・ブッシュ Wes Bush 
プロダクト・レッド・インスティチュートの創業者・学長。日々、教壇に立ち、どのようにすれば旧来の営業手法から離れ、プロダクト・レッド・グロース・メソッドを使ってSaaSビジネスの成長エンジンに火をつけることができるかを教えている。
ウォータールー大学グローバルビジネスおよびデジタルアーツ学部卒業。ビジネスコンサルタントとしても多くの信頼を得ており、並外れた優れたプロダクトから得られる価値は、きらびやかなマーケティングや売り込みと引き換えにできるものではないことを理解している。

八木映子　やぎあきこ
岡山県生まれ。幼少期と学生時代をカナダ・東京・ハワイで過ごす。大学卒業後、国内システムインテグレーター会社勤務。大学院卒業後、ITリサーチ会社にてカスタマーサクセスに従事。
現在は主に事業会社にてウェブサービスの顧客関係管理を担当中。

岩澤 脩　いわさわおさむ
ベンチャーキャピタリスト UB Ventures代表取締役 マネージングパートナー
リーマン・ブラザーズでの産業調査、野村総合研究所での経営コンサルティング・M&A・事業再生業務を経て、2011年ユーザベースに参画。
日本・アジアでの事業立上げに従事後、2018年より現職。国内外20社を超えるSaaSスタートアップへの投資・成長支援を行う。慶應義塾大学理工学研究科修了(工学修士)。

高野泰樹　たかのたいじゅ
UB Venturesベンチャーパートナー
2018年UB Venturesに参画。国内外SaaSスタートアップへの投資業務に従事後、2021年より熊川哲也主宰のK-BALLETに参画、プロデューサーとしてバレエ企画・製作業務を掌管。現在UB Venturesでは、ベンチャーパートナーとしてPLG企業への投資・成長支援を行う。
国際基督教大学教養学部卒業。

PLG　プロダクト・レッド・グロース「セールスがプロダクトを売る時代」から「プロダクトでプロダクトを売る時代」へ

■SaaS市場の企業の２つのタイプ

今後、SaaS市場が進化するにつれ、
企業はつぎの2つのタイプに分かれていくだろう。

●1.セールス主導型カンパニー

売る商品は複雑で、必ずしも必要とは限らず、高価だ。

購入してもらえるかどうかは、
消費者をいかに説得できるかにかかっている。

●プロダクト主導型カンパニー

プロダクト主導型カンパニーは
この旧来の営業モデルを逆にしたものだ。

つまり、見込み顧客を長く決まった
セールスサイクルに乗せようとするのではなく、
かわりにプロダクトを自分で試せる「鍵」を与える。

おかげで、いかに有料プランへの
アップグレードを促すかといったことに
頭を悩ませる必要はなくなり、
ユーザーにより便利なサービスを
提供するための改善に注力することができる。

PLG　プロダクト・レッド・グロース

PLGの例として、あげられているのが、
Zoom、Slack、Dropboxなどです。

フリーミアムやフリートライアルは、
うまくいけば爆発的なユーザー獲得につながるものの、
間違えると売上をすべて失うリスクのある施策で、
PLGはすべてのプロダクトに
あてはまるわけではないということを、
著者も監訳者も書いています。

ですので、どういう条件がそろったプロダクトが
PLGに向いているのか、
あるいは、PLGの手法から、学べることはあるか
という観点で読んでいきたいと思います。

私の場合、無料で使い始めて、
無料のままで使い続けているプロダクトもあれば、
無料で使い始めて、
有料プランに移行したプロダクトもあります。

その違いは、どこにあるのか、
とても興味があります。

セールス主導型とプロダクト主導型のちがい

■プロダクト主導型ビジネスの特徴

プロダクト主導型ビジネスに特徴的なのは、
目標を達成するのに、どのチームも
プロダクトを活用している点だ。

プロダクト主導型のセールスチームは次のように問う。
「見込み顧客に合ったプロダクトを売るために、
プロダクトをどう活用できるだろう?
我が社のプロダクトの価値を既に理解している顧客に
そう聞いてみよう」

プロダクト主導型のマーケティングチームは次のように問う。
「リード獲得でナンバー・ワンになるために、
プロダクトをどう活用できるだろう?」

プロダクト主導のカスタマーサクセスチームは次のように問う。
「我々のサポートがなくとも顧客の成功を
支援できるプロダクトをつくるには、
どうしたらいいだろう?」

プロダクト主導の開発チームは次のように問う。
「より早くプロダクトの価値を
実感できるようなプロダクトをつくるには、
どうしたらいいだろ?」

■全員がプロダクト主導型に変える必要はない。

自社のビジネスを十分理解していなければ、
プロダクト主導型のGTM戦略を取り入れることで
ビジネスを助けるどころか、
場合によっては潰してしまいかねないからだ。

多くのSaaSビジネスが、
従来のセールス主導型から
プロダクト主導型戦略への移行に失敗しているのは、
実戦で検証された「定石」が存在しないからだ。

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振り返ってみると、私はどちらの組織にも
いたことがあります。

サービス部門にいたときには、
セールス主導型組織でした。

価格と納期が決まっているなかで、
お客様に納品するシステムを
開発していくサービスでした。

一方、製品ブランド部門にいたときには、
プロダクト主導型組織でした。

すでにある製品をお客様に販売し、
使っていただけるようガイドを作成したり、
ユーザーコミュニティをつくったり
していました。

こうやってみてみると、
どちらがいい、とは一概に言えないかもしれません。

フリートライアル、フリーミアム、デモのどれが最適？

■フリートライアルとフリーミアムモデルのちがい

フリートライアルとは、見込み顧客に対し、
プロダクトを部分的または完全に無料で
利用できる権限を一定の期間だけ
提供する顧客獲得モデルだ。

一方、フリーミアムモデルは、見込み顧客に対し、
プロダクトを部分的に利用できる権限を
期限なしで提供する顧客獲得モデルだ。

■ドミナント型SaaS成長戦略

ドミナント型成長戦略は、競合他社と比較して、
サービスのレベルが高く、かつ、
かなり安い価格で提供できる場合に最適だ。

ドミナント型成長戦略においては、
フリーミアムモデルが大きな市場を捉えるのに
最適だ。

フリーミアムモデルを機能させるためには、
5000万アクティブ・ユーザーが必要だという。

■差別化型SaaS成長戦略

この戦略は、フォロワーとして
マーケットリーダーに戦いを挑み、
勝利を勝ち取りたいときによく選ばれる。

差別化型成長戦略では、
競合他社よりも優れた特定の機能を、
高い価格設定で提供することが求められる。

ユーザーを問わない画一的なプロダクトとはならない。
このアプローチは、フリートライアルやデモと相性がよい。

■ディスラプティブ型SaaS成長戦略

このディスラプティブ型成長戦略には
フリーミアムモデルが適している。

価格を低く抑えることで、
既存ソリューションを使っている
見込み顧客を惹きつける。

一方、既存ソリューションのスケール・ダウン版であるため、
ツールの使いやすさを磨くことは必須である。

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確かにそこまで複雑な機能は必要ないから
シンプルで安い物が欲しいと思うことは
ありますね。

私は、テキストエディターをワードなどよりも
頻繁に使います。

このメルマガも、テキストエディター CotEditorで
書いています。

フォントやスタイルなどに気をとられず、
内容だけに集中できるので使っていますが、
それでも初めから付属している、メモでは
機能不足なのです。

このテキストエディタ、改めて調べてみると、
無料だ！

オープンソースで作られているらしい。

こうなると、著書で述べられているGTM戦略の
範囲外ですね。

となると、場合によっては、こういうオープンソースも
競合として入ってくることになります。

ブルー・オーシャンとレッド・オーシャン

■ブルー・オーシャン

ビジネスがブルー・オーシャンにあり、
新たなニーズを生み出しているなら、
プロダクトを理解してもらうまで
時間を要するだろう。

プロダクトを売る前に、まずは市場に対して、
あなたの提案する新しいアプローチが
今より良いものだと人々に啓蒙していく必要がある。

ブルー・オーシャンにおいては、
セールスやマーケティング主導型のGTM戦略を
取り入れる企業がほとんどである。

■レッド・オーシャン

レッド・オーシャンでは、見込み顧客は
プロダクトの活用方法・価値を理解しているので、
PLGモデルが優位性を持つ。

PLGモデルが、ファネルを広げ、CACを引き下げ、
スピード感のあるグローバル展開を
可能にしてくれる。

さらに、PLGモデルでは「非顧客層」と呼ばれる、
通常ならば自分から見積もりやデモリクエストを
しないような層へもアプローチできる。

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「ブルー・オーシャンで戦え」とよく聞きますが、
なぜその市場がブルー・オーシャンかという
理由を考えてみると、
ニーズが不明確ということになるかと思います。

ですから、その市場で販売していくためには、
ニーズやウォンツを浮き彫りにしていく必要があります。

一方、ブルー・オーシャンは、
いずれレッド・オーシャンに変わっていきます。

すると、常に競合戦略を考える必要があります。

プロダクトの価値を測定する

■バリューメトリクスを見つける方法

プロダクトデータから有意義なインサイトを得るには、コアユーザーと解約ユーザーの利用パターンを比べてみることだ。

1.コアユーザーは、普段このプロダクトをどのように使っているだろうか?

2.コアユーザーがこのプロダクトでやらないことは何だろうか?

3.コアユーザーがオンボーディングの際、最初にやることは何だろうか?

4.コアユーザーで、プロダクトから価値を多く得て成功している人の共通点──年齢・性別・職業・住所などの属性、チーム構造、能力──は何だろうか?

解約ユーザーからは

1.ユーザージャーニーをコアユーザーのものと比べた場合、主な違いはどこにあるだろうか?

2.具体的にどんなアクティビティに違いがあるだろうか?
解約ユーザーはなにを達成することができ、なにを達成できなかっただろうか?

3.解約ユーザーはターゲット市場内にいたか?

4.解約ユーザーの主な解約理由は何だったか?

どの質問に答える際にも、プロダクトデータですべて検証しよう。

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いくつか使っている有料ソフトで、
改良の頻度が多いなあと感じるのは、
Evernoteです。

一時期、ほとんど使わない時期があったのですが、
ノートブックではなく、タグで管理すると、
とても使いやすいことがわかり、
愛用しています。

ノートブックだと、
あるノートは、１つのノートブックにしか
ひもづけできないですが、
タグだと、１つのノートに複数のタグを
ひもづけられるので、
検索がしやすくなります。

最近は、タスク管理に力を入れているようで、
タスク管理の機能強化が多いようです。

Evernoteは、プロダクト主導型のとてもよい例だと
感じています。

料金を決定し、料金ページをつくりこむ方法

■プライシングモデルと顧客獲得モデルを
正しく設定する方法

●1.料金ページを複雑にしない

フリートライアルやフリーミアムモデルを
体験してみようというユーザーのほとんどは、
事前に料金ページを確認している。

料金ページが5秒テスト
(自分に合っているプランがすぐに判断できるか)を
クリアできない場合、
顧客獲得に悪影響を及ぼす。

無料体験さえ受けようとはせず、
そのまま離脱してしまうからだ。

●2.有料プランにアップグレードする必要性を
感じないような無料プランはつくらない

●3.ダウングレードしやすい設計にしない

これを完璧に防ぐのは不可能だが、
最小限に止めることは可能だ。

まずは、無料提供しようとしている機能のみ
使っている有料ユーザー数を調べよう。

・その有料ユーザーのうち、
無料プランの想定ユーザー層と合致しているのは何人か?

・その有料ユーザーのうち、
何割であれば失っても構わないか?

・この無料機能を提供することで
獲得が見込める追加ユーザー数は?

・この機能を無料で提供することで売上は見込めるか?

・この無料機能にバリューメトリクスは含まれているか?

私がこれまで見てきた企業の場合、
有料ユーザーのうち10~15%ほどが
ダウングレードするリスクがあるのがふつうだった。

それでもほとんどが新しいプライシングモデルの
採用を選択した。

なぜなら、たとえ10~15%の既存ユーザーを失ったとしても、
その後より多くの機能を使ってくれる
有料ユーザーの獲得が期待できたからだ。

ただし、確固たるカスタマーサクセス戦略ありきのことではある。

■料金ページに何を載せたらよいか

必要な要素は次の4つだ。

1.バリューメトリクス
2.すべてのパッケージの支払意思額
3.ユーザーに価値があるとみなされている機能
4.ユーザー属性

よく分かっているビジネスは、
各プランに合致したペルソナをもとに
プロダクトを名付けたり、
そのプランをよく購入するユーザーに似た
ニックネームをつけたりしている。

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ユーザー設定を、プラン名にするというのは
おもしろいですね。

Zoomの場合、
基本、プロ、ビジネス、企業

Evernoteの場合、
以前は、
Free、プラス、プレミアム
現在は、
Free、Personal、Professional、Teams

Slack
無料、プロ、ビジネス

Dropbox
個人向け
Professional（無料トライアル）、Professional+eSign(30日間無料)
チーム向け
Standard（無料トライアル）、Adcanced（無料トライアル）、Enterprise（お問い合わせ）

とても興味深いですね。

特にDropboxは、フリートライアルとフリーミアムと
セールス主導型を使い分けてます。

料金設定と料金提示方法は、とても奥深いと思っています。

24時間でフリートライアルを立ち上げ、価値をあげる方法

フリートライアルにサインアップをした人は、
すぐにプロダクトが使えるようになると
期待しているはずだ。

ここではユーザーにすぐにその権限を与えるかわりに、
ユーザーとのミーティングを設定しておこう。

「トライアル」をリクエストしたユーザーに表示する
サインアップの御礼ページに、
カレンドリー(Calendly)やその類似サービスを使うのだ。

■ミーティングで行うこと

新規見込み顧客との初回ミーティングでは、
次のことを行うとよい。

●1.これまで同様、顧客の適正診断をする

想定顧客に合致する場合、
すぐにでもプロダクトを使ってもらえるよう
次のステップに進もう。

●2.プロダクトを利用することで
一番達成したい成果は何かを聞く

会話は録音・録画しておくとよい。

録画もすることで、
彼らのボディーランゲージも
見逃さないようにしよう。

相手が「分かりづらい」と言葉には出さなくとも、
その表情から読み取れることはあるものだ。

●3.ユーザーがプロダクトを使い
自力で成果を達成する様子を観察する

見込み顧客にズームなどで
画面共有をしてもらおう。

操作手順はすべて説明しないように。

相手が苦戦しているところが見たいのだ。

■分析

最初のオンボーディングセッションを終えたら、
次のことを実践しよう。

●1.ユーザーの期待値を書き出す

これをスプレッドシートなどに記録し、
新しい見込み顧客とオンボーディングを実施するたびに、
このリストに加えていこう。

そうしているうちに、
どの期待値が最も重要かひらめくだろう。

●2.助けが必要な箇所がどこかを特定する

●3.最後に道筋を整える。

PLG　プロダクト・レッド・グロース

なるほど、フリートライアルでこんなことができるのか、
目からうろこでした。

単純に見込み客を増やすのではなく、
お客様の期待とのギャップを調査するのに
使えるわけです。

どこでつまづいているのか、
理解するのは、結構難しいことです。

エラーメッセージもなく、
「うまくいきません」とだけ、言われても
本当に困るのです。

現在は、Zoomで相手の画面を共有できるので、
以前よりは、楽になりました。

また、リアルタイムでなくても、
手順を説明しながら、録画に撮っておけば、
手順書を作るよりも短時間で済みます。

とはいえ、そんな手順動画などなくても
自然に使えるようになるのが、
使いやすいプロダクトであるためには重要です。

トリプルAスプリントで１カ月サイクルをまわす

■トリプルＡスプリント

トリプルＡスプリントは、
問題点を迅速に特定し、解決策を立て、
効果を測定するプロセスモデルである。

１カ月のサイクルで行うプロセスで、
次の３つの「Ａ」から成る。

１．Analyze：分析する
２．Ask：質問する
３．Act：実践する

トリプルＡスプリントは、
持続的な成長を実現するプロセスとして、
企業内のどのチームでも使うことができる。

このスプリントは強力ではあるが、
プロダクトそのものの品質が悪ければ、
どんなに最適化を図ろうとしても
著しい成長は見込めない。

一方で、顧客に喜ばれる良いプロダクトであれば、
このトリプルAスプリントを
毎月取り入れることで、
即座に変化が実感できるだろう。

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プロダクト主導型だろうと、なかろうと、
使えるヒントがたくさんありました。

独立当初、大量行動をしていましたが、
そのうちどの行動が結果に結びつくのか
よくわからないので、
すべての行動を数値化して
７カ月間、毎日３０項目近くの数字を
管理していました。

そして、最終的な数字につながるのは、
どの行動か分析したのです。

数字は一見誰でもわかりやすいので、
管理しやすいですが、
手に入りやすい数字が、
自分の目的に本当にあっているのかは、
まったくの別問題です。

この数字は、意味があるのか。

これは本質的な問いだと考えます。